过度多元化与现金流错配的典型标本

巨人集团与史玉柱:2.5 亿烂尾楼与”中国首负”的破产重生

人物背景

史玉柱(1962- ),安徽怀远人,浙江大学数学系毕业,深圳大学软学硕士。1989 年下海开发 M-6401 桌面排版系统,1991 年创立巨人集团,1993 年公司规模仅次于四通,被《福布斯》评为中国内地富豪第 8 位。1994 年起进入保健品、房地产、化妆品等多元领域。

失败经过

1994 年决定在珠海建 70 层”巨人大厦”(原计划 18 层),预算从 2 亿飙升至 12 亿,靠卖楼花融资 1.2 亿,挪用生物工程(脑黄金)现金流 3 亿。1996 年 9 月楼花到期无法交楼,全国债权人围堵。1997 年初巨人集团破产,负债 2.5 亿元,史玉柱成为”中国首负”。隐退 4 年后 2000 年复出,2001 年以脑白金还清全部债务,2007 年巨人网络赴美上市。

失败原因

1. 过度多元化:同时做软件、保健品、房地产、化妆品,资金分散。
2. 现金流错配:用短期经营现金流投入长期不动产(巨人大厦)。
3. 沉没成本加码:大厦从 18 层加到 70 层,典型”再加一层”沉没成本。
4. 治理集中化:史玉柱一人决策无董事会,公司财务与个人财务不分。

关键教训

史玉柱自述:“巨人失败的根因是我同时做了三件事,每件都需要 10 个亿。“芒格说:“大多数企业死在’不甘心只做一件事’上。“巨人事件验证了专业化胜过多元化的铁律。巴菲特的”能力圈”原则在战略层面同样适用:跨出自己的能力圈进入房地产,失败的代价是整个事业。史玉柱的可贵在于破产后还债而非退出,这是他后续能东山再起的信任资本。

芒格思维模型的应用

巨人崩塌是激励超级反应倾向、被剥夺超级反应倾向与过度乐观三者叠加。巨人大厦从 18 层加到 70 层,是典型的”再加一层就成了”的被剥夺超级反应——已经投入那么多,不甘心承认做小。过度乐观让史玉柱相信保健品现金流能支撑 12 亿预算,而集中化的决策结构(无董事会制衡)让这些心理倾向没有任何刹车机制。芒格会说:单一决策者+过度乐观+被剥夺倾向,三个变量一叠加,破产几乎是数学必然。

练习题

来源证据

• 史玉柱口述、林军整理,《史玉柱自述:我的营销心得》(同心出版社,2013)
• 《财经》杂志 1997 年第 4 期《巨人集团破产始末》
• 《南方周末》2001 年 2 月《史玉柱还债》专题报道
• 巨人网络集团有限公司(GA)2007 年纽交所 IPO 招股书
• 吴晓波,《大败局》(浙江人民出版社,2001)巨人集团一章