0021 · 从战略到行动：OKR 目标对齐

一、核心概念定义

OKR（Objectives & Key Results）：用「定性的目标 O + 可量化的关键结果 KR」把战略层层对齐到团队/个人。核心是对齐（Alignment）而非考核——让每个人的日常动作指向同一战略方向，避免「战略在天上、动作在地上」。

二、核心逻辑

• O 是方向（如「成为中高端首选」），KR 是衡量（如「中式高端线营收占比 30%」）。
• 对齐链路：公司 O→部门 O→个人 O，每层 KR 支撑上层，形成「战略→动作」的传导。
• 承诺型 vs 愿景型：保底目标（必达成）与挑战目标（拉伸）分开，避免为 KPI 造假。
• 纪律：KR 要少而硬（3-5 个），多了就失焦；OKR 不与薪酬强绑定，否则变回 KPI 博弈。
• 与战略关系：模块三的「选择」在 OKR 里变成「每层的 O 是什么」。

三、实战案例

谷歌：全员 OKR 公开、季度对齐。产品团队的 O「提升搜索质量」对齐公司 O「组织全球信息」，KR 用「长查询满意度」「停留时长」衡量。战略（信息组织）因此传导到每个工程师的日常改进，而非停留在 VP 的 PPT。

四、跨学科联结

• 目标设定理论（心理）：具体+有挑战的目标提绩效。
• 委托代理（经济）：对齐降低目标偏移。
• 可视化（管理）：KR 让进度可观测。

五、练习题

1. 单选：OKR 的核心目的是？

• A. 考核发奖金
• B. 把战略对齐到每层动作
• C. 替代 KPI
• D. 减少目标

2. 案例题：公司战略「聚焦中高端」，但销售 KR 仍按「总营收」考核（低端走量也计入）。用 OKR redesign 销售的 O/KR，使之下端与战略对齐。

3. 反事实题：若 OKR 与薪酬强绑定，团队行为会怎样变形（参考古德哈特定律）？

六、参考来源

• John Doerr《Measure What Matters》
• Google OKR 实践公开材料
• 目标设定理论（Locke & Latham）