0002 · 战略的层次：公司层 / 业务层 / 职能层

一、核心概念定义

战略分三层：公司层（Corporate）——在哪做生意、怎么配置资本；业务层（Business）——在某一市场怎么赢；职能层（Functional）——研发/生产/营销/HR 怎么支撑业务层。三层不是堆叠，是「目标向下分解、资源向上集中」的对齐链路。

二、核心逻辑

• 公司层回答「where & how to allocate」：多元化还是聚焦、自研还是并购、进哪个市场。
• 业务层回答「how to win here」：成本领先还是差异化、守还是攻。
• 职能层回答「how to support」：把业务层的选择翻译成部门行动。
• 错位即内耗：公司层喊「聚焦」、业务层却各自扩张、职能层 KPI 还按规模考核——三层对不齐，战略就是空文。最常见的病是「公司层定愿景、业务层无承接、职能层按旧惯性」。

三、实战案例

宝洁（P&G）的「瘦身」：公司层 2014 年决定剥离 100+ 非核心品牌、聚焦 60+ 主力品牌（公司层取舍）；业务层把资源压到玉兰油、帮宝适等赢家品类（业务层聚焦）；职能层营销预算随之集中（职能层对齐）。结果是利润率回升。反面：通用电气（GE）一度公司层盲目多元化到金融、媒体、家电，业务层各自为战，最终被迫大拆。

四、跨学科联结

• 系统论（工程）：层级是模块边界；接口（对齐）比零件重要。
• 委托代理（经济学）：每层都是上一层的「代理人」，激励错配就扭曲目标。
• 康威定律（组织）：系统结构映射组织结构——战略分层必须与组织结构同构。

五、练习题

1. 单选：公司层战略最核心的问题是？

• A. 怎么把产品做好
• B. 在哪做生意、资本怎么配置
• C. 怎么考核员工
• D. 怎么降价促销

2. 案例题：一家公司公司层口号「all in AI」，但业务层 KPI 仍按传统硬件出货量考核、职能层招聘还在招硬件工程师。诊断三层错位的环节，并给出对齐方案。

3. 反事实题：若 GE 当年坚持「相关多元化 + 强业务层治理」，今天会更像哪家公司的形态？

六、参考来源

• Michael Porter《竞争优势》
• C. K. Prahalad & Gary Hamel《公司的核心竞争力》(HBR)
• P&G 2014 战略复盘公开材料