风险管理：识别、评估与登记册

核心概念

风险(Risk) = 不确定事件，一旦发生会影响目标——分威胁(负)与机会(正)。风险管理不是消除不确定(不可能)，而是让其可定价、可应对。

流程：

1. 识别(Identification)：头脑风暴/德尔菲/核对单，列出风险(如「核心人员离职」「第三方接口延迟」)。产出风险登记册。
2. 定性评估：用概率×影响矩阵给每风险打分(高/中/低)，优先级排序。便宜、先筛。
3. 定量评估：对高优先级做数值化(决策树、蒙特卡洛模拟)，算对工期/成本的整体影响分布。
4. 应对(Response)：
   • 规避(Avoid)：改方案让风险不发生(换技术)。
   • 转移(Transfer)：甩给第三方(保险、外包 SLA)。
   • 减轻(Mitigate)：降概率或影响(加冗余、做原型)。
   • 接受(Accept)：留缓冲/ contingency，真发生再扛(低概率低影响才值)。
5. 监控：定期复盘登记册，跟踪触发条件。

风险登记册(Risk Register) 是核心工件：风险描述、类别、概率、影响、分值、责任人、应对策略、残值。

风险管理的价值不在「预测准」，而在「想过了」——把未知的不确定，变成已知的、有主人、有预案的条目。没登记册的项目，等于闭眼过雷区。

实务直觉

第一原则：先定性排序，再定量深挖。 别一上来就蒙特卡洛烧算力;用概率×影响矩阵把 Top 风险挑出来，资源只砸在高优先级上。

• 「接受」不是躺平，是理性取舍。 低概率低影响的风险，花精力应对的性价比不如留一笔应急储备(contingency)。过度管理一切风险，本身就是浪费(呼应 0002 边界)。
• 威胁与机会一体两面。 同一技术选型可能「延期(威胁)」也可能「性能翻倍(机会)」。好风险管理同时盯两者，不只防错也抓红利。
• 风险会「漂移+新生」。 旧风险闭合、新风险冒出(如换了云厂商引出账单风险)。登记册是活文档，月月复盘，不是立项时写一次。

跨学科应用

概率：概率×影响矩阵即期望损失

定性矩阵本质是 E[损失] = P × Impact 的粗分桶。定量用蒙特卡洛对全活动抽样,得完工工期/成本的分布与分位数(呼应 0003 PERT、0004 敏感度)。

决策论：决策树与 EMV

每个应对选项算期望货币值(EMV = Σ 结果概率×收益)，选 EMV 最优。把「直觉避险」升级为「带概率的理性选择」。

金融：风险对冲即转移

保险、SLA 罚则、对冲合约，本质是把尾部风险转移给愿接盘的对手方，换确定保费。项目里「关键依赖外包+罚则」同理。

系统论：单点故障(SPOF)

高影响风险常是系统单点(唯一专家、单一供应商)。降低 SPOF(备份、交叉培训、双供应商)是减轻的高杠杆动作。呼应 0004 关键路径的「脆弱点」思路。

练习题

单选题

单选题

判断题

案例题

项目高度依赖唯一一名资深架构师(单点)。定性评估:他突然离职概率中、影响极高(高优先级)。请给出两种以上合理应对策略并比较。

参考答案：①规避/减轻:交叉培训副手+文档化决策,降「影响」(即便离职也不瘫痪);②转移:关键设计外包评审引入外部冗余;③接受+应急:留知识转移缓冲与猎头预算(contingency)。最优组合是减轻(交叉培训)为主——它直接削 SPOF,成本可控;纯接受太冒险(影响极高),纯规避(换人)不现实。这正是把「高影响单点」从威胁变成可控项。