成本管理：估算、预算与挣值 EVM
核心概念
成本管理三件事：估算(估多少钱)、预算(把钱摊到时间轴成成本基线)、控制(实际花了 vs 该花)。核心武器是挣值管理(Earned Value Management, EVM)——它把「进度」和「成本」绑在一个框架里，专治「看不见真进度」。
三个基本量：
- PV(计划价值 Planned Value)：到某时点计划该完成工作的预算。
- EV(挣值 Earned Value)：到某时点实际完成工作的预算(= 完成百分比 × 总预算)。这是「真进度」的货币化表达。
- AC(实际成本 Actual Cost)：到某时点实际花了多少钱。
两个偏差 + 两个指数：
- CV(成本偏差) = EV − AC：负=超支。CPI(成本绩效) = EV / AC：<1 超支。
- SV(进度偏差) = EV − PV：负=落后。SPI(进度绩效) = EV / PV：<1 落后。
预测(完工估算)：
- BAC：总预算。
- EAC(完工估算) 典型式：
EAC = BAC / CPI(假设余下按当前成本效率走)或(BAC−EV)/CPI + AC。 - ETC(完工尚需) = EAC − AC。VAC = BAC − EAC：总偏差。
EVM 的精髓:用 EV 这把「货币尺」同时量进度和成本。只报 AC(花了多少)会以为在前进;只报 PV(计划)会以为该到的都到了。EV 把「实际完成」钉死,SV/SPI 才暴露真落后——这正是 README 里「看得见进度≠真进度」的解法。
实务直觉
第一原则：先有 EV，才有真话。 没有「完成工作的预算化度量」，进度汇报就是主观百分比(0005)。EVM 强制把进度翻译成钱，谁都糊弄不了。
- CPI < 1 会传染到底。 EAC = BAC/CPI 意味着:若 CPI=0.9，最终要花 BAC/0.9≈1.11 倍预算。早期小超支若不纠，会被乘到完工——所以成本偏差要早亮红灯。
- SPI 接近 1 也别大意。 SPI 衡量「做没做到计划量」，不衡量「做没做对」。进度赶上但质量返工，EV 后期会回吐。EVM 要与质量(0007)联看。
- EV 的坑：完成百分比谁定? EV 依赖「实际完成%」的估计。用「50/50 规则」(开工记 50%、完工记 50%)或「里程碑法」(到里程碑才计 EV)可减少主观水分。
跨学科应用
会计：权责发生制的项目版
EV 类似权责发生制——按「完成」确认价值,而非按「花钱」(AC)或「计划」(PV)。它纠正了「现金流=进展」的错觉。
统计：指数平滑与预测
EAC = BAC/CPI 是对未来效率的朴素外推;更稳的做法用指数平滑给 CPI 加权近期值,避免单点波动误导。预测本质是贝叶斯更新。
控制论：PV 是设定值，EV 是反馈
成本/进度控制环:PV(目标) → EV(实测) → CV/SV(误差) → 纠偏(控制)。EVM 把开环变闭环(呼应 0005)。
行为：霍夫施塔特定律在钱上
估算偏乐观 → PV 虚低 → 实际 AC 超 → CPI 长期 <1。三点估算(0003)同样适用于成本,降低初始偏差。
练习题
单选题
EVM 中 EV(挣值)指的是？
单选题
某项目 BAC=100 万，当前 EV=40 万、AC=50 万、PV=60 万。CPI 与 SPI 大致是？
判断题
只要实际成本 AC 没超总预算 BAC，项目成本就健康。
案例题
项目 BAC=200 万，进行到中点时 EV=80 万、AC=100 万、PV=120 万。用 EAC=BAC/CPI 估算完工，并判断趋势。
参考答案：CPI = EV/AC = 80/100 = 0.8(超支)；SPI = EV/PV = 80/120 ≈ 0.67(明显落后)。EAC = BAC/CPI = 200/0.8 = 250 万，即按当前效率最终要花 250 万(超 50 万)，且进度只到计划的约 2/3。趋势恶化，须立即纠偏：控成本(查 AC 为何高于 EV)、赶关键路径(0004)、或走变更减范围(0002)。不能等「花超 BAC」才反应——CPI 早就把信号给了你。