权力与政治：组织中的真实运作

预计时间： 30 分钟读 + 10 分钟做习题 = 40 分钟。本课为群体层核心。

一、权力是什么

定义

权力（Power）是一个人影响他人行为的能力，让别人做他们本来不会做的事。

三个关键点：

1. 权力是潜在的——不需要实际使用，拥有权力就有影响力
2. 权力是关系性的——A 对 B 有权力，不代表 A 对所有人都有权力
3. 权力不等于职权——职权（Authority）是组织赋予的正式权力，权力可以来自很多来源

权力 vs 职权

	职权（Authority）	权力（Power）
来源	组织职位	多种来源（专业、关系、资源等）
范围	向下（对下属）	所有方向（上、下、平级）
基础	正式制度	依赖关系
稳定性	随职位变化	可以超越职位

例：一个老员工，没有任何管理职位，但所有人遇到技术问题都找他，领导做决策也要问他意见。他没有职权，但有很大的权力。

管理者的第一课：区分「有职权」和「有实权」。 有职权但没实权的管理者，命令没人听；有实权但没职权的人，说话比领导还好使。

二、权力的基础：权力从哪里来

弗伦奇和雷文（French & Raven）提出权力的五种基础：

基础	含义	例子
强制权（Coercive）	通过惩罚影响他人	「不达标就扣奖金」
奖赏权（Reward）	通过奖励影响他人	「做好了就升职」
法定权（Legitimate）	组织职位赋予的权力	「我是领导，你要听我的」
专家权（Expert）	专业知识和技能	「他是这个领域的权威」
参照权（Referent）	个人魅力、他人的认同和模仿	「我佩服他，愿意跟着他干」

三种正式权力 vs 两种个人权力

• 正式权力（随职位来，走了就没了）：强制权、奖赏权、法定权
• 个人权力（跟着人走，到哪都有）：专家权、参照权

真正有权力的管理者，两种都有。 只有正式权力的管理者，下属是「怕你」；有个人权力的管理者，下属是「服你」。

对管理者的启示

1. 不要只靠法定权——「我是领导」只能让下属表面服从，不能让他真心配合
2. 积累专家权——成为某个领域的权威，别人自然会听你的
3. 培养参照权——建立信任、展示能力、关心他人，让别人愿意跟随你
4. 慎用强制权——惩罚用多了，会激起反抗和怨恨
5. 奖赏权要公平——奖励不公平，反而会降低动力（参考公平理论）

三、依赖理论：权力的本质是依赖

核心观点

权力的本质是依赖关系：B 对 A 越依赖，A 对 B 的权力就越大。

公式：A 对 B 的权力 = B 对 A 的依赖程度

依赖产生的三个条件

埃默森（Emerson）的依赖理论：B 对 A 产生依赖，需要三个条件：

条件	含义	例子
重要性（Importance）	A 控制的资源对 B 很重要	公司只有你懂这个系统，你就有权力
稀缺性（Scarcity）	A 控制的资源稀缺，难以替代	全公司只有一个人能搞定这个客户
不可替代性（Nonsubstitutability）	没有其他来源可以替代 A	这个技术只有你会，别人学不会

三个条件越强，依赖越深，权力越大。

对管理者的启示

1. 增加自己的不可替代性——掌握稀缺技能、建立关键关系、控制重要资源
2. 减少对他人的依赖——不要只依赖一个供应商、一个下属、一个领导
3. 理解谁依赖谁——做决策前先分析「这件事谁依赖谁？谁有权力？」
4. 帮助下属成长会降低你的权力——但这是好的管理者应该做的（不要为了保住权力而压制下属成长）

权力的战略权变模型

另一个视角：在组织中，谁解决的问题越关键、越不确定，谁的权力就越大。

• 解决组织最核心问题的部门 → 权力大（比如科技公司的研发、销售公司的销售）
• 处理不确定性强的问题的人 → 权力大（比如危机公关、谈判）
• 工作不可替代的人 → 权力大

例：公司要上市，财务总监的权力突然变大，因为他解决的是当前最关键、最不确定的问题。

四、权术：如何使用权力

什么是权术

权术（Influence Tactics）是人们使用权力影响他人的具体策略。

九种权术策略

策略	含义	例子	适用场景
理性说服	用事实、数据、逻辑说服	「数据显示这个方案 ROI 更高」	大多数场景，最通用
鼓舞式诉求	诉诸价值观、情感、愿景	「这是改变行业的机会」	需要激励、激发热情时
协商	让对方参与决策，增加认同	「你觉得这个方案怎么改更好？」	对方有专业能力、需要承诺时
逢迎	赞美、讨好、表现友好	「你上次那个方案做得真好，这次也靠你了」	对方吃软不吃硬、需要好感时
交换	承诺利益或互惠	「这次帮我，下次我帮你」	双方有互惠基础时
个人诉求	利用友谊、忠诚、个人关系	「咱们这么多年朋友，帮个忙呗」	关系好、对方重情义时
结盟	联合他人一起影响	「我们几个部门都觉得应该这样做」	单独力量不够、需要集体压力时
合法化	援引正式规则、政策、职权	「公司规定就是这样的」	有正式规则支持、需要权威时
施压	威胁、恐吓、要求服从	「不做就扣绩效」	紧急、对方明显不配合时

权术使用的效果排序

研究表明，从最有效到最无效：

1. 理性说服、鼓舞式诉求、协商 → 最有效，能产生真正的承诺
2. 逢迎、交换、个人诉求 → 中等有效，能产生顺从
3. 结盟、合法化 → 效果有限
4. 施压 → 最无效，只能产生短期服从，长期会激起反抗

对管理者的启示

1. 优先用理性说服——用数据和逻辑说话，这是最可持续的影响力
2. 少用施压——惩罚和威胁只能短期有效，长期破坏关系
3. 根据对象选择策略——对专家用理性说服，对朋友用个人诉求，对重感情的人用鼓舞式诉求
4. 组合使用——理性说服 + 协商 + 鼓舞式诉求，效果最好
5. 向上管理时慎用施压和合法化——对领导用「我是对的你要听我的」是找死

五、组织政治：权力的实际运作

什么是组织政治

组织政治（Organizational Politics）是不在正式角色要求内，但影响或试图影响组织内利益分配的行为。

简单说：组织政治 = 在正式规则之外，为自己或自己的群体争取利益的行为。

组织政治是好是坏

• 负面的政治：背后捅刀、散布谣言、抢功甩锅、拉帮结派
• 正面的政治：建立联盟、争取资源、推销自己的想法、绕过官僚障碍

组织政治无处不在，不是「要不要参与」的问题，是「怎么参与」的问题。 完全不参与政治的人，往往会被边缘化。

什么时候组织政治最活跃

1. 资源稀缺时——蛋糕不够分，大家都要抢
2. 决策模糊时——没有明确的「正确答案」，谁的声音大谁赢
3. 组织变革时——权力格局重新洗牌，大家都要争取新位置
4. 晋升机会有限时——位子就那么几个，竞争激烈
5. 高层不稳定时——领导换了，下面的人要重新站队

政治行为的常见类型

类型	例子
操控信息	只汇报对自己有利的数据，隐瞒坏消息
印象管理	在领导面前表现努力，打扮得体，说正确的话
建立联盟	和关键人物搞好关系，形成「自己人」圈子
推过揽功	成功了说是自己的功劳，失败了推给别人
造势	让更多人支持自己的想法，形成「大势所趋」
控制议程	在会议上先讨论自己想讨论的，把不想讨论的挤掉

对管理者的启示

1. 承认政治的存在——不要假装「我们公司没有政治」，有组织就有政治
2. 不要完全回避——完全不参与政治 = 放弃争取资源和支持 = 被边缘化
3. 用「正面的政治」——建立联盟、争取资源、推销想法，而不是背后捅刀
4. 保护自己——重要决策留书面记录，功劳要让领导看到，不要替别人背锅
5. 理解政治格局——「谁和谁是一伙的？谁有实权？谁在上升谁在下降？」这些信息和业务信息一样重要

政治技能的四个维度

费里斯（Ferris）提出政治技能（Political Skill）的四个维度：

1. 社交机敏（Social Astuteness）——能读懂人和情境，知道什么时候说什么话
2. 人际影响（Interpersonal Influence）——能说服他人，让别人愿意配合
3. 网络能力（Networking Ability）——能建立和维护广泛的人际关系
4. 真诚（Apparent Sincerity）——看起来真诚、可信，别人不觉得你在「玩政治」

最高级的政治技能是「看起来不玩政治，但实际上很会玩」。 让人觉得你真诚、可信，同时又能巧妙地争取资源和支持。

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练习题