情景规划与事前验尸：决策前先想"死法"

从壳牌情景规划到 Intel 事前验尸，看组织如何在危机发生前做好应对。

**预计时间：**25 分钟读完 + 30 分钟做练习 = 55 分钟。

一、情景规划的逻辑

Herman Kahn（兰德公司）和 Pierre Wack（壳牌）在 1960s-70s 发展了情景规划。其核心逻辑是：

• 未来不可预测，但可以”列举”多条合理路径。
• 不同未来对当前决策的启示不同。
• 目的不是”预测”而是”准备好面对多种可能”。

情景规划的 4 步：

1. 识别关键不确定因素——哪些未来 5-10 年不确定？
2. 构建 2-4 个情景——按关键不确定因素的 2-3 个极端值组合。
3. 每个情景下写一个”故事”——具体、生动、有因果链。
4. 对每个情景评估当前策略——哪些策略在所有情景下都好？哪些只对某情景？

二、案例 1：壳牌 1970s 情景规划

2.1 背景

1960s 壳牌（Shell）远不如埃克森（Exxon）、美孚（Mobil）。Pierre Wack 在 1965-1972 年领导情景规划小组，目标是为壳牌做”未来 10 年”的多种可能。

2.2 关键情景：阿拉伯石油禁运

Wack 团队在 1971-72 年构建了一个关键情景：阿拉伯国家可能因政治冲突实施石油禁运。当时主流观点（埃克森等）认为这种概率极低。

2.3 实际发生

1973 年 10 月 第四次中东战争爆发，阿拉伯 OAPEC 实施石油禁运。油价从 3 美元/桶涨到 12 美元/桶。

2.4 壳牌的优势

因为壳牌已提前 2 年在情景规划中”演练”过类似情景，所以：

• 决策快——其他石油公司还在分析报告时壳牌已行动。
• 供应链调整——提前分散供应源。
• 政治沟通——已建立与多个产油国关系。

结果：1973 年危机后壳牌成为全球第二大石油公司，部分超越埃克森。情景规划帮助壳牌成为”事后最不惊讶”的公司。

三、案例 2：Intel 事前验尸（Pre-Mortem）

3.1 Gary Klein 的方法

心理学家 Gary Klein 在 Sources of Power（1998）中提出”Pre-mortem”（事前验尸）。流程：

1. 团队即将做一个重要决策。
2. 假定已经过了 1 年，这个决策彻底失败。
3. 每个团队成员独立写下”失败原因”（5 分钟）。
4. 集体讨论所有原因，识别最可能的失败模式。
5. 在执行前修改策略，避免这些失败模式。

3.2 为什么有效

传统”风险评估”的弱点：

• 需要说出失败，但社会压力让人不愿指出决策问题。
• 团队决策中群体极化让反对意见被压制。

Pre-mortem 解决了：

• 假定已经失败 = 解除”说出来”的禁忌。
• 独立写下 = 避免群体压力。
• 集体讨论 = 汇总多个视角。

这是”反事实在决策中的应用”——和本课程 0002 课的方法一脉相承。

四、案例 3：荷兰 ASML / 荷兰病——情景规划失误

4.1 事实

ASML 是荷兰的芯片光刻机巨头（全球垄断 EUV）。2010s-2020s 极成功。但国家层面荷兰面临”荷兰病”（Dutch Disease）风险：单一产业过度成功导致其他产业被挤出。

4.2 情景规划的反思

荷兰政府 2000s 后开始情景规划，问题是：

• 情景太乐观——预测 EUV 永远领先。
• 未考虑”卡脖子”风险——2019 后中美科技战让 EUV 对华出口受限。
• 未考虑替代技术——下一代光刻技术的潜在颠覆。

教训：情景规划可能失败——如果情景本身预设了乐观假设。

五、芒格式多模型分析

学科	模型	解释
概率论	多情景概率分布	未来 = 不同情景的概率加权和
心理学	反事实思考 + 解除禁忌	假定失败降低说出来压力
博弈论	多方主体	情景规划要包含对手反应
组织学	独立思考 vs 群体压力	独立写下避免极化
伦理学	谁为失败负责	事前验尸不能成为追责工具

六、情景规划 + 事前验尸的联合用法

两个工具联合用：

1. 外部情景规划——构建多条外部环境情景。
2. 内部事前验尸——对每个情景，假定决策失败，识别内部原因。
3. 交集——哪些失败模式在多个情景下都出现？
4. 优先改进——把”高频失败”作为重点应对。

七、适用边界与常见误判

八、测验（10 题）

读场景题

九、答题提示

展开提示

• Q1 情景规划的核心是”降低事后惊讶”不是预测。
• Q2 4 步流程：识别 / 构建 / 写故事 / 评估。
• Q3 1973 阿拉伯禁运是情景规划最经典的成功案例。
• Q4-5 事前验尸通过”假定失败 + 独立写下”破解群体压力。
• Q6 荷兰 ASML 是”情景规划失败”的反例。
• Q7 联合用法是”外部 + 内部 + 交集 + 优先”。
• Q8 避免乐观偏误——必须有悲观情景。
• Q9 非惩罚性是事前验尸的文化前提。
• Q10 情景不是预测——把它当预测会失去价值。

十、本课行动清单

1. 对你公司未来 1-3 年的关键不确定因素，列 3-4 个情景（必含悲观情景）。
2. 对你公司即将做的重要决策做一次事前验尸——假定 1 年后失败，独立写下原因。
3. 读 Pierre Wack 在 Harvard Business Review 1985 的 “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”（情景规划经典文献）。
4. 建立”情景 + 事前验尸”模板，作为下个重要决策的标准流程。

十一、参考来源

• ③ 严肃学术：Pierre Wack, “Scenarios: Uncharted Waters Ahead”, Harvard Business Review（1985 年 9 月）—— 情景规划经典。
• ③ 严肃学术：Arie de Geus, The Living Company（1997, Harvard Business School Press）—— 壳牌情景规划史。
• ③ 严肃学术：Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions（1998, MIT Press）—— Pre-mortem 原始方法。
• ③ 严肃学术：Daniel Kahneman & Gary Klein, “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree”, American Psychologist 2009。
• ③ 严肃学术：McKinsey & Shell, “Energy Scenarios”（shell.com）—— 壳牌持续更新的能源情景。

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